“水桶理论”已是老生常谈。企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业的最终失败。企业核心竞争力的大小往往取决于企业要素中最薄弱的环节。

 在中国进入市场经济的最初阶段，市场还非常幼稚，竞争对手都非常幼嫩，不少企业借助某一个环节的运作特色，攻城掠地，不断取得骄人的战绩，这就使得不少企业和企业经营者产生一种错觉，认为某一环节的优势可以控制整个企业的命运。也就是说，很多人把企业经营管理中的必要条件看成是企业成功的充分条件了。

 把必须做好的一部分当成整个经营管理系统的全部，势必造成其中诸多环节被忽视、被省略，至少很多重要环节的方方面面做不细、做不透。这是指导思想上的错误造成的细节差距。

 比尔·盖茨常常说，微软距离破产永远只有18个月。从企业需要强调和重视管理细节的角度，我觉得企业稍大一点就存在此类风险。韩国的大宇700亿美元不能说不大，但说倒闭也就倒闭了。因为企业大，所以小事没有人做；因为事情不大，所以小事做不透。我愿意把工作中小事的失误比作一只有危害的老鼠，老鼠多了，破坏力巨大。中国的老鼠数量据说是人口的3倍，1990年的数据：吃掉的粮食30亿公斤，咬毁300万亩森林和3亿亩草原，咬伤至少10万人；在东海让海军的舰载导弹发射失灵，在大瑶山让列车改道颠覆，在句容县咬死3个婴儿，在新沂县又咬死3个婴儿。我们工作中一系列的麻烦频频出现，一连串的失误势必在某一天酿成大祸。

  华林科纳（江苏）为了更好地满足市场需求，从自身抓起，从细节着手。积极改善管理上的漏洞。从图纸设计到生产制造、物资采购 、供应商管理再到物流管理以及公司容貌等各个环节都做了细致的分析和实际改善。只有每个环节都高效有序的运行，公司才会形成一个积极向上的能量场，公司才会整体的往更高的层次发展。